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      風投打造初創企業有絕招!施密特成管理典范
      [ 時間:2012-12-29 作者:安陽網絡公司  來源:安陽網絡公司]

      谷歌(微博)現任董事會主席埃里克·施密特

        北京時間12月27日消息,美國《福布斯》網站援引撰稿人德魯?漢森的文章稱,身經百戰的風投機構往往依靠引入經驗豐富的專業管理人才來獲得投資初創企業的成功模式,而谷歌現任董事會主席埃里克?施密特和Facebook首席運營官雪莉?桑德伯格則是其中的典型代表。

        以下是文章內容全文:

        多數由風投機構提供資金支持的初創企業都難逃破產清償的命運。

        哈佛商學院資深講師什卡爾?高希預測,在頗具發展前景的初創企業中,最后不得不破產清償的企業比例高達30%到40%,未能如期收回投資回報的企業比例更是高達約四分之三,從未達到預期收益或收支平衡的企業約占95%。

        盡管目前創立一家初創企業的門檻越來越低,但能夠打造出一個經得起風雨考驗的企業確實要面對巨大的市場挑戰。

        我曾經深深陶醉于初創企業發展的黃金時期。當時,如果一個產品確實能夠滿足市場需求,而且初創企業又能獲得機構投資者的資金支持的話,那么擴大企業規模就成為自然而然的事情了。但是,這一過程卻要面對成長的艱辛。

        發現成長機遇到擴大規模的過渡布滿荊棘。一旦規模擴大過早,往往導致蘭摧玉折;而一個糟糕的決定往往就能輕而易舉地毀掉公司的發展潛力。在參與調查的高增長企業中,有超過30%的企業家承認自己曾經做出過一個或多個糟糕的決定,或者曾經在執行過程中遭遇過非常大的困難。

        風投運營伙伴崛起

        在過去十年里,風投基金所獲得的投資回報少得可憐。美國投資咨詢顧問公司Cambridge Associates公布的美國風險投資指數顯示,上述投資回報率僅為4.41%。很多業內人士都在猜測:是否存在創立初創企業更為行之有效的方法。

        在這一問題上,私募股權機構或許有些獨到的見解。

        當我在貝恩資本擔任管理咨詢師期間,我的幾位同事就曾跳槽至私股股權機構。合作伙伴和經理人建議他們參與到交易之中,但不要插足初創企業的運營。在私募股權機構里,人們關注的重點是尋找業內的常勝將軍和財務管理人才,而不是給初創企業追加投資和價值。這起初讓我感到十分困惑。

        私募股權機構這種做法的好處終于在經濟衰退時體現的淋漓盡致。一項針對私募股權機構的研究顯示,有71%的價值增值得益于運營管理的改善。

        在長期受困于初創企業的糟糕表現后,風投機構終于覺醒,并開始將運營合作伙伴視為其常規有限合伙人。曾經為無數風投機構提供專業建議的心理學家迪克?斯特耶曾在2008年描述過這一業內趨勢。他當時指出:“風投機構往往不是公司董事會中的最佳投資者。而運營合作伙伴卻常常在董事會里占據6到8個席位,他們往往能夠在公司出售、估價和破產清償的過程中發揮巨大作用。”

        風投產業正在經歷著重大轉型。風投資本ff Venture Capital的合伙人大衛?特騰指出:“風投機構一直采用‘倒金字塔’型組織結構,常規合伙人的數量經常多余初級員工。而諸如運營支持等投資后活動則可以被分包出去,這樣公司也能夠從規模化經濟的過程中受益。”

        特騰與哈佛商學院教授諾姆?沃瑟曼持相同觀點,并表示:“金字塔型結構是使后續支持系統化的最佳組織架構,因為公司可以從融資、外包和專業化的過程中獲得利益。”

        美國硅谷著名投資者安德森?霍洛維茨更是將這種做法發揚光大。他為投資的初創企業設立了四個運營支持團隊,分別負責高管招聘、市場營銷和公關、技術以及業務拓展。他們還擁有七位常規合伙人和四十多位運營人員。

        創始人角色

        在初創企業成長階段,創始人的角色定位非常關鍵。多數風投機構傾向于讓企業創始人擔任公司CEO,但能夠承擔起帶領企業實現快速增長的創始人寥寥無幾。偶爾在擔任CEO后,創始人需要將這一位置讓與他人,因為他們發現自己正在成為拖延公司增長步伐的罪魁禍首。當一家初創企業出現由創始人導致的員工不斷離職現象時,這可是一個非常明顯的警示信號。

        特騰建議,企業家如果遇到自己不愿插手的大量公司事務,可以考慮尋求外部支持。這種方法至少適用于兩種情況:一種是創始人更愿意集中精力于產品和工程技術開發;一種是創始人將大部分時間用于處理外部關系。無論是哪一種情況,一位稱職的總經理可以為創始人或CEO保駕護航,這樣的外部執行力可以確保公司的產品具有前瞻性和戰略的正確性。但這也不是包治百病的靈丹妙藥:美國著名團購網站Groupon的首席執行官安德魯?梅森就一直受困于難以留住一位首席運營官。

        不過,這種平衡的領導力方法還是有不少的成功案例的。比如,在加入谷歌后,埃里克?施密特就與該公司的兩位創始人拉里?佩奇和謝爾蓋?布林組成了著名的“三駕馬車”,并帶領谷歌在二十一世紀的最初十年里實現了飛速發展。而作為Facebook COO,雪莉?桑德伯格也成功幫助該公司創始人馬克?扎克伯格實現了歷史性的飛躍發展。現在,桑德伯格也已經是一位億萬富翁了。

        管理人才提升表現

        最近的一個成功案例是,美國影響力評估網站Klout的首席執行官喬?費爾南德斯聘請硅谷資深企業家兼管理者埃米爾?邁克爾擔任該公司COO,負責監管該公司的所有業務,其中包括業務發展、財務、銷售和人力資源管理。

        費爾南德斯指出:“四年前,我懷揣著讓每個人都擁有在線發言權的夢想創立了Klout。我一直都非常幸運,因為不斷有各種人才加入到我的管理團隊之中。有了埃米爾的加入后,我們注定會把網站提升到一個全新的高度。”

        招聘成為高速發展中的初創企業所面臨的一個主要瓶頸。特騰指出:“對于那些正在經歷快速發展的企業來說,風投機構如果能夠為企業帶來額外的外部支持將是非常重要的,因為這些企業本身無法迅速招聘到適應自身高速發展的專業管理人才。”

        高管失敗原因各異

        然而,運營高管的失敗風險也常常居高不下。調查顯示,在加入公司的頭18個月里,有約40%的過渡期高管以失敗告終。不過,這也確實事出有因。

        硅谷獵頭公司Ignition Talent聯合創始人之一的馬克?雅各布森指出:“招聘來的管理人員的成功幾率受到時機、業務發展期、部門重點和創始人成熟程度等多種因素的巨大影響。盡管獲得核心業務專業管理人才的誘惑力很大,但一位年輕的創始人還是有諸多擔憂,比如喪失業務控制力、在業務發展前景或運營戰略上存在分歧、對自己領導能力的直接挑戰以及自己在投資者和董事面前可能表現出的無知或能力欠缺等等。”

        雅各布森提醒指出:“千萬別讓董事會在錯誤的時間強塞進高級管理人員。一定要確保外部管理人員能夠了解公司所處的成長階段、各部門和產品的成熟度,然后再根據業務需求做出合理的決定。此外,越高級的管理人員要求得到的薪水越高,而且招聘也并不一定會確保企業取得成功。”

        特騰建議,企業家采取措施轉移這部分風險,比如先聘請管理人才擔任公司的咨詢師。在初創企業擁有合適的產品和市場、不斷增長的營收水平以及清楚的目標客戶的前提下,這種方法的成功率非常高。

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